Курс, семинар, тренинг Директор по развитию

Программа повышения квалификации «Директор по развитию» — это интенсив для тех, кто отвечает за рост бизнеса — не любой ценой, а системно, просчитанно и устойчиво.

Директор по развитию — это человек, который смотрит дальше горизонта текущих продаж и операционных задач. Он соединяет три критически важных контура:

• Стратегию — куда идем.
• Команду — кто поведет.
• Структуру — как организованы процессы.

Если хотя бы один из этих элементов дает сбой — развитие превращается в хаос или имитацию бурной деятельности.

Программа ориентирована на действующих и будущих директоров по развитию и предполагает формирование прикладных навыков, позволяющих:

• эффективно управлять компанией в условиях динамично меняющейся внешней среды;
• минимизировать риски;
• обеспечивать долгосрочное развитие бизнеса.

По завершении программы участники:

• научатся формировать и реализовывать стратегию компании;
• овладеют инструментами управления людьми, процессами и проектами;
• научатся использовать ИИ в управлении и принятии решений.

Методы обучения:

• мини-лекции;
• групповые обсуждения;
• разбор кейсов;
• практические задания;
• работа с инструментами анализа.

Разработка стратегии компании

• Стратегия как система управленческих решений:
  • миссия;
  • видение;
  • стратегические цели.
• Горизонт планирования в условиях неопределенности.
• Типы стратегий:
  • стратегия роста:
    • масштабирование;
    • новые рынки;
  • стратегия удержания:
    • оптимизация;
    • повышение эффективности;
  • стратегия трансформации:
    • смена бизнес-модели.
• Стратегия в условиях ограничений:
  • санкции;
  • разрывы цепочек поставок;
  • ограниченный доступ к ресурсам и финансированию;
  • импортозамещение и локализация.

Баланс интересов

• Собственники vs менеджмент.
• Краткосрочная прибыль vs долгосрочное развитие.
• Сотрудники и корпоративная культура.

Практика:

• Мини-кейс «Конфликт целей собственника и CEO».
• Формулировка стратегических целей своей компании.

Бизнес-модели и трансформация

• Бизнес-модель как основа стратегии:
  • клиенты;
  • ценностное предложение;
  • доходы;
  • издержки.
• Современные типы моделей:
  • платформенные модели (маркетплейсы);
  • экосистемы (сервисы вокруг клиента);
  • подписочные модели (SaaS, сервисы);
  • гибридные модели.
• Разработка ценностного предложения:
  • что действительно покупает клиент;
  • дифференциация от конкурентов;
  • ошибки формулирования ценности.
• Трансформация бизнес-модели:
  • риски;
  • ограничения.

Практика:

• Кейс «Устаревшая бизнес-модель — что менять?».
• Разработка ценностного предложения.
• Анализ бизнес-моделей конкурентов.

Финансово-экономическая стратегия

• Управление стоимостью компании:
  • драйверы стоимости бизнеса;
  • прибыль vs рост.
• Unit-экономика в стратегическом управлении:
  • доход с клиента;
  • стоимость привлечения клиента;
  • точка безубыточности;
  • масштабируемость бизнеса.
• Управленческая отчетность:
  • ключевые показатели для CEO;
  • ошибки интерпретации данных.
• Стратегическое бюджетирование:
  • сценарное бюджетирование;
  • гибкое планирование;
  • контроль исполнения стратегии через финансы.

Практика:

• Кейс «Рост есть, прибыли нет — где ошибка?».
• Расчет unit-экономики на примере.
• Определение ключевых финансовых показателей.

Стратегия и цифровизация

• Цифровая стратегия компании:
  • цифровизация как конкурентное преимущество;
  • выбор приоритетов автоматизации.
• Встраивание ИИ в стратегию:
  • области применения ИИ:
    • маркетинг;
    • продажи;
    • операции.
• Повышение эффективности через ИИ.
• Автоматизация принятия решений:
  • BI-системы;
  • аналитика;
  • AI-аналитика;
  • прогнозирование.
• Киберриски и защита бизнеса:
  • основные угрозы;
  • управление цифровыми рисками;
  • ответственность руководителя.

Практика:

• Кейс «Инвестировать в ИИ или нет?».
• Обсуждение: где ИИ дает максимальный эффект в бизнесе.

Перезапуск стратегии компании после падения рынка

• Анализ причин кризиса.
• Корректировка стратегии.
• «Выход на рынок с ограниченными ресурсами»:
  • выбор стратегии входа;
  • оценка рисков;
  • приоритизация действий.

Люди, подбор последователей, мотивация, делегирование

Формирование команды топ-уровня

• Роль команды в успехе стратегии:
  • «кто» важнее «что».
• Команда как фактор устойчивости бизнеса.

Подбор ключевых сотрудников:

• критерии отбора топ-менеджеров;
• профиль успешного руководителя;
• оценка потенциала.

Методы оценки кандидатов:

• hard skills:
  • профессиональные компетенции;
• soft skills:
  • лидерство;
  • коммуникации;
• meta skills:
  • обучаемость;
  • адаптивность;
  • системное мышление.
• интервью по компетенциям;
• ассессмент-подходы.

Ошибки при найме:

• «сильное резюме — слабый управленец»;
• найм «под себя»;
• игнорирование культурного соответствия.

Удержание ключевых сотрудников:

• риски потери команды;
• работа с лояльностью топ-менеджеров.

Практика:

• Кейс «Ошибка в найме топ-менеджера и ее последствия».
• Составление профиля идеального кандидата.
• Разбор интервью.

Современные подходы к мотивации

• Система мотивации как инструмент реализации стратегии:
  • связь целей компании и целей сотрудников.
• KPI, OKR, BSC:
  • различия;
  • области применения;
  • типичные ошибки внедрения;
  • как не превратить KPI в формальность.
• Материальная мотивация:
  • фиксированная часть;
  • переменная часть;
  • бонусные схемы;
  • долгосрочные стимулы.
• Нематериальная мотивация:
  • признание;
  • обратная связь;
  • развитие;
  • карьерные треки;
  • корпоративная культура.
• Управление вовлеченностью:
  • драйверы вовлеченности;
  • диагностика:
    • опросы;
    • eNPS;
  • работа с выгоранием.

Практика:

• Кейс «Система KPI не работает — почему?».
• Разработка системы мотивации для подразделения.
• Самодиагностика.

Делегирование как управленческая технология

• Почему руководители не делегируют.
• Последствия неделегирования.

Уровни делегирования:

• постановка задачи;
• частичная ответственность;
• полная ответственность.

Постановка задач:

• четкость формулировок;
• ожидаемый результат;
• критерии оценки.

Контроль и доверие:

• точки контроля;
• управление без микроменеджмента.

Делегирование в удаленных командах:

• особенности коммуникации;
• цифровые инструменты контроля;
• риски потери управляемости.

Практика:

• Делегирование сложной задачи.
• Разбор ошибок делегирования.
• Ролевая игра: постановка задачи сотруднику.

ИИ в управлении персоналом (HR-tech)

• Применение ИИ в HR:
  • автоматизация подбора персонала;
  • анализ резюме и кандидатов;
  • чат-боты и HR-сервисы.
• Аналитика эффективности сотрудников:
  • HR-аналитика;
  • прогнозирование текучести;
  • оценка продуктивности.
• Управление на основе данных:
  • метрики HR-эффективности;
  • принятие решений на основе аналитики.
• Риски и ограничения:
  • дискриминация при использовании ИИ;
  • правовые ограничения;
  • персональные данные;
  • этика использования технологий.
• Роль руководителя:
  • баланс между технологиями и человеческим фактором.

Практика:

• Кейс «Саботаж изменений сотрудниками».
• Причины сопротивления.
• Ошибки руководителя.
• Стратегия управления изменениями.

Оргструктура, процессы и проекты

Организационная структура как инструмент реализации стратегии

• Связь структуры со стратегией и бизнес-моделью.
• Когда структура тормозит развитие бизнеса.

Типы организационных структур:

• линейная:
  • простые компании;
  • малый бизнес;
• функциональная:
  • разделение по функциям;
• дивизиональная:
  • по продуктам;
  • регионам;
  • клиентам;
• матричная:
  • двойное подчинение;
• продуктовая и клиентская модели.

Гибкие организационные структуры:

• Agile-подходы;
• кросс-функциональные команды;
• элементы холакратии.

Типовые ошибки:

• дублирование функций;
• «размытая» ответственность;
• перегруженность руководителя;
• конфликты между подразделениями.

Масштабирование структуры:

• переход от стартапа к системной компании;
• управление ростом без потери управляемости.

Практика:

• Кейс «Компания растет, а эффективность падает — в чем причина?».
• Диагностика текущей оргструктуры.
• Перераспределение функций и зон ответственности.

Процессное управление и оптимизация

• Процессный подход к управлению:
  • отличие функционального и процессного управления;
  • ориентация на клиента и результат.
• Описание бизнес-процессов:
  • уровни процессов:
    • верхний;
    • операционный;
  • нотации:
    • простые схемы;
    • BPMN (обзорно).
• Поиск и устранение неэффективности:
  • узкие места;
  • потери времени;
  • потери ресурсов;
  • избыточные согласования.
• Оптимизация и реинжиниринг:
  • постепенные улучшения;
  • радикальные изменения;
  • автоматизация процессов.

Современные подходы:

• Lean (бережливое управление).
• Six Sigma (снижение вариативности и ошибок).

Процессы в сервисных и цифровых компаниях:

• клиентский путь (customer journey);
• скорость и качество сервиса.

Практика:

• Кейс «Почему клиент уходит: разбор процесса обслуживания».
• Построение процесса «как есть» и «как должно быть».
• Анализ потерь в процессе.

Проектное управление

• Проектное vs процессное управление:
  • когда использовать каждый подход;
  • типичные ошибки смешения.
• Основы управления проектами:
  • цели;
  • сроки;
  • ресурсы;
  • ограничения проекта.

Подходы:

• Waterfall:
  • каскадная модель;
• Agile-подход.
• Scrum:
  • роли;
  • спринты;
  • артефакты.
• Kanban:
  • визуализация потока задач.

Управление портфелем проектов:

• приоритизация проектов;
• распределение ресурсов;
• контроль выполнения.

Роль руководителя:

• участие CEO в ключевых проектах;
• управление рисками.

Практика:

• Кейс «Срыв проекта — где ошибка управления?».
• Приоритизация проектов компании.
• Разбор ролей и ответственности.

Цифровизация процессов и управление на основе данных

• Автоматизация бизнес-процессов:
  • ERP — управление ресурсами;
  • CRM — управление клиентами;
  • BPM-системы — управление процессами.
• Цифровизация как фактор эффективности:
  • сокращение времени операций;
  • снижение ошибок.
• Использование ИИ:
  • автоматизация рутинных задач;
  • интеллектуальная обработка данных;
  • прогнозирование;
  • рекомендации.
• Цифровые показатели эффективности:
  • KPI процессов;
  • мониторинг в реальном времени;
  • дашборды для руководителя.
• Риски цифровизации:
  • избыточная автоматизация;
  • зависимость от IT-систем;
  • киберриски.

Практика:

• Кейс «Автоматизация ради автоматизации — ошибка стратегии».
• Обсуждение процессов для первоочередной автоматизации.
• Оптимизация оргструктуры.
• Анализ срыва проекта.
• Построение схемы ключевого бизнес-процесса компании.
• Определение зон улучшения.
• Разработка предложений по изменению оргструктуры, улучшению процессов и подхода к управлению проектами.