Курс, семинар, тренинг Mini MBA: Управление финансами

Вы получаете удостоверение о повышении квалификации установленного государством образца.Учебное пособие, кофе-паузы. При оплате за 20 дней до начала обучения скидка -10%. Скидка -30% трём и более участникам по предоплате.

Управленческий учет: практика применения

• Понятие «управленческий учет». Место управленческого учета в информационной системе бизнеса. Сущность управленческого учета — что может и что должна делать система управленческого учета.
• Задачи управленческого учета: учет ресурсов, контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности, планирование, прогнозирование и оценка прогноза.
• Базовые компоненты системы управленческого учета и анализа: учет и управление затратами, разработка оценочных и сравнительных показателей деятельности. планирование оперативной производственной, финансовой и инвестиционной деятельности, а также прогнозирование внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, составление управленческой отчетности. 
• Сопряжение систем управленческого учета с системой бухгалтерского учета. Технология постановки управленческого учета. Основные способы постановки управленческого учета.
• Создание системы отчетности — основные требования к управленческой отчетности: своевременность, формат, содержание.
• Создание внутренних нормативных документов, регулирующих управленческий учет. Учетная политика управленческого учета (учет активов, обязательств, собственного капитала, доходов, расходов, поступлений, выплат) — эффективное средство контроля операционной деятельности компании. Генератор учетной политики. Примеры нормативных документов.
• Планирование как базовый компонент системы управленческого учета: Balanced Scorecard — опыт внедрения в российском бизнесе.
• Совокупность оценочных и сравнительных показателей деятельности как базовый компонент системы управленческого учет: индикаторы рыночной стоимости, оценка деятельности финансового, операционного и риск-менеджмента, показатели, характеризующие риски бизнеса (рыночный, кредитный, риск ликвидности).
• Практическая часть:
• Проведение анализа информационных потребностей слушателей как пользователей системы управленческого учета.
• Выбор способа сопряжения системы управленческого учета с системой бухгалтерского учета. 
• Расчет в системе управленческого учета кредитного риска компании (по методике Информации Минфина России N ПЗ-9/2012).

Эффективная система бюджетирования

• Оценка эффективности существующей системы бюджетирования. Типичные ошибки построения системы бюджетирования.
• Подходы к формированию финансовой структуры компании (опора на реальные центры финансовой ответственности).
• Сущность и этапы построения системы бюджетирования компании.
• Стимулирование выполнения бюджетов.
• Ответственность и управляемость в процессе бюджетирования. Учет человеческого фактора.
• Практическая часть:
• Проведение анализа потребностей участников семинара как пользователей системы бюджетирования на предприятии.
• Рассмотрение кейса «Построение системы бюджетирования».
• Проведение оценки системы бюджетирования.

Организация управления оборотным капиталом

• Оценка и анализ оборотного капитала компании по показателям баланса организации. Основные цели управления величиной оборотного и чистого оборотного капитала.
• Теория и практика управления денежным циклом компании. Взаимосвязь денежного цикла и уровня чистого оборотного капитала. Методы анализа потока денежных средств, способности компании генерировать операционный денежный поток на основе анализа отчета о движении денежных средств.
• Анализ операционной деятельности по показателям отчета о прибылях и убытках: «валовая прибыль – EBITDA – EBIT – чистая прибыль»; взаимосвязь показателей с величиной оборотного капитала и денежными потоками организации.
• Практикум: «Влияние параметров оборотного капитала на финансовые показатели компании».
• Стратегия и тактика компании в области оборотного капитала. Политика хеджирования: подбор «безопасных» источников финансирования операционных активов (запасов и дебиторской задолженности), внеоборотных активов. Отдельные аспекты политики компании в управлении запасами. Факторы, определяющие допустимый уровень дебиторской задолженности.
• Расчет потребности в оборотном капитале для финансирования операционной деятельности.
• Практикум: «Финансовое моделирование многопериодных проектов».
• CVP-анализ.
• Управление финансовым результатом компании на основе «CVP-анализа». Практические финансовые решения.
• Практическая значимость анализа взаимосвязи «затраты – выручка – прибыль»: от выделения постоянных и переменных издержек к директ-костингу и безубыточности.
• Расчет основных показателей «CVP-анализа»: маржинальный доход, точка безубыточности, запас финансовой прочности, операционный леверидж.

Финансовое моделирование бизнеса

• Базовые принципы построения финансовой модели.
• Бизнес-план, финансовая модель, бюджет, инвестиционный план – практическое понимание и применение.
• Модель – типовая структура, последовательность «сборки».
• Сбор информации для финансовой модели.
• Как встроить в финансовую модель Unit экономику.
• Практика применения Direct Costing при финансовом моделировании.
• Создание модели текущей деятельности в плане доходов и расходов (P&LS) с учётом всех типов расходов и нагрузок.
• Правила моделирования ключевых инвестиций: расходы нулевого периода, инфраструктурные инвестиции, финансирование кассового разрыва.
• Формирование плана движения денежных средств.
• Как рассчитать потребность в финансировании и смоделировать расчеты с инвесторами и кредиторами.
• Риск и доходность.
• Расчет ключевых инвестиционных показателей по методу DCF.
• Адаптация стандартных форм финансовой отчётности, внедрение элементов управленческого учёта.
• Управленческие разрезы модели, глубина детализации.
• Типовые ошибки финансового моделирования, на что влияют и как избежать.
• Практическое построение финансовой модели.
• Практикум: «Расчет финансовой модели по нескольким предложенным вариантам».
• Тестирование сформированной финансовой модели и формирование предложений для принятия управленческих решений.
• Динамическая модель (оценка влияния изменения различных параметров на выполнение бизнес-плана) – демонстрация различных сценариев развития.
• Доходность продуктов (картина по продукту, кроме операционных расходов).
• Демонстрация управления доходностью модели и сглаживания кассовых разрывов.
• Примеры итоговой финансовой упаковки бизнес-планов.

Налоговое планирование для менеджмента: риски и возможности

• Оптимизация и минимизация налогообложения.
• Понятие налогового планирования и уклонения от уплаты налогов. Трактовка данных понятий государством.
• Перспективы государственного регулирования процесса налогового планирования. Важность налогового планирования для управления финансами организации. Эффективность налогового планирования.
• Роль менеджмента в осуществлении налогового планирования.
• Управление фискальными рисками как бизнес-процесс.
• Налоговая выгода. Коммерческая осмотрительность. Реальность деятельности бизнеса. Оценка ведения деятельности бизнеса с повышенным налоговым риском.
• Пределы осуществления прав налогоплательщика по исчислению налоговой базы и (или) суммы налога.
• Определение умысла в действиях менеджмента при совершении налогового правонарушения.
• Корпоративная и индивидуальная ответственность за неуплату/уклонение от уплаты налогов.
• Личные уголовные риски менеджмента, связанные с уклонением от уплаты налогов.
• Субсидиарная ответственность менеджмента.
• Взыскание недоимки налогоплательщика с аффилированных лиц.
• Правоприменительная практика по теме налогового планирования.
• Тактика и стратегия судебной защиты интересов налогоплательщика.

Современное лидерство в условиях неопределенности и личная устойчивость

• Рамка зрелого лидерства в меняющемся мире:
• Что такое современное лидерство: переход от жесткого контроля к гибкому реагированию.
• Различие двух типов управленческих ситуаций: задачи с готовым решением (технические) и вызовы, требующие выработки нового подхода (адаптивные).
• Смена режимов мышления: почему поиск «правильного ответа» по шаблону больше не работает.
• Практика: Отработка принятия решений в условиях неопределённости: работаем с ограниченной и меняющейся информацией, оцениваем варианты и выбираем направление действий. Учимся быстро адаптироваться, когда привычные сценарии перестают работать.
• Позиция наблюдателя: как увидеть ситуацию со стороны:
• Концепция «взгляда с балкона» (по Хейфецу и Лински): выход из рутинной вовлеченности.
• Как лидеру разглядеть системный контекст и скрытые процессы в команде, не погружаясь в детали.
• Способность останавливаться: точное формулирование проблемы важнее немедленного поиска решений.
• Практика: Кейс «Конфликт двух ключевых топ-менеджеров при слиянии департаментов»: учимся выявлять корневую проблему и отличать «технические» задачи от «адаптивных» вызовов.
• Личная устойчивость лидера:
• Энергия и ресурс руководителя: как не истощиться первым и оставаться опорой для бизнеса и команды.
• Техника удержания «подвешенного состояния»: как выдерживать паузу до принятия качественного решения и справляться с тревогой.
• Работа с сопротивлением через призму личной гибкости лидера, а не как процесс управления изменениями.
• Практика Моделирование ситуации: «Руководитель — Внешний раздражитель» - учимся сохранять устойчивость и управляемость в ситуации давления и тревожных вводных. Отрабатываем управление собственной реакцией и сохранение конструктивной позиции под давлением, чтобы сохранять способность к взвешенным решениям.
• Авторская позиция и синергия с организацией:
• Как транслировать и защищать новую тактическую стратегию, увлекая за собой команду.
• Лидер как созидатель системы: как усиливать компанию изнутри, действовать в ее интересах и не идти вразрез с корпоративной структурой:
• Практика Ролевое упражнение в тройках: учимся адаптировать и аргументировать идеи с учётом интересов разных сторон. Отрабатываем способность находить общий язык с корпоративной системой и вовлекать команду в реализацию решений
• Баланс контроля и доверия: коллективный поиск решений:
• Инструменты передачи ответственности и контроля команде там, где единоличное решение неэффективно.
• Как лидеру отпустить микроменеджмент, сохраняя роль надежной опоры для сотрудников.
• Практика: Командная симуляция на поиск решения при разрозненных и ограниченных данных. Отрабатываем способность видеть целостную картину, опираться на экспертизу команды и координировать принятие решений без директивного управления.

Цифровое лидерство

• Карта возможностей ИИ для руководителя:
• Единое понимание ИИ: базовые понятия, виды моделей и что стоит за терминами, которые звучат в отчётах и на совещаниях.
• Какие управленческие задачи ИИ решает хорошо, где он лишь вспомогательный, а где не нужен вовсе.
• ИИ как инструмент под конкретную задачу, а не модная самоцель.
• Модели и техники: карта применимости «тип задачи → пригодность ИИ»; критерии «когда ИИ уместен, а когда нет».
• Практика: участники берут реальную рабочую задачу и оценивают её с помощью карты применимости ИИ — определяют потенциал использования ИИ и выбирают оптимальный формат его применения.
• Аудит управленческой рутины:
• Из чего складывается рабочая неделя руководителя и как в ней меняется нагрузка от роли к роли.
• Где теряется время: ручные, повторяющиеся, рутинные операции.
• Что стоит доверить ИИ, а что оставить за собой.
• Модели и техники: чек-лист аудита рутины; навигатор «оставить себе / доверить ИИ / не трогать» по критериям — ценность, повторяемость, риск ошибки, чувствительность данных.
• Практика: участники проводят аудит собственной рабочей рутины и распределяют задачи по трём категориям — что оставить себе, что делегировать ИИ и от чего отказаться. На выходе определяют конкретную рутинную задачу, которую целесообразно автоматизировать с помощью ИИ.
• Применение ИИ к своей задаче в различных управленческих сценариях:
• Выработка решения, когда данных много и они разрозненны, а окончательный выбор остаётся за руководителем.
• Подготовка регулярной отчётности по заданному шаблону.
• Подготовка доклада и презентации к совещанию или защите результатов.
• Персональная система постановки задач и контроля их исполнения.
• Модели и техники: приёмы формулирования запроса под управленческую задачу; готовые шаблоны под каждый сценарий; правило обязательной проверки результата человеком.
• Практика: участник доводит одну реальную управленческую задачу до готового результата с помощью ИИ. На выходе — решение, которое можно сразу использовать в работе, и набор шаблонов для применения ИИ в других управленческих сценариях.
• ИИ в масштабе компании:
• Реальные примеры внедрения ИИ — и в крупных компаниях, и на примере среднего и малого бизнеса, чтобы каждый участник увидел свой масштаб.
• Как ИИ встраивается в работу компании и подключается к уже используемым системам.
• Безопасность данных и интеграция — не как препятствие, а как признак того, что проект серьёзный и реализуемый.
• Как руководителю поставить вопрос о внедрении.
• Модели и техники: разбор реальных кейсов; чек-лист вопросов к внедрению — данные, безопасность, ожидаемый эффект.
• Практика: участник оценивает возможности применения ИИ в своей компании с учётом масштаба, процессов, данных и ожидаемого эффекта. Определяет, с чего целесообразно начать: в крупной компании — с инициативы на уровне подразделения, в небольшой — с процесса, который можно усилить с помощью ИИ.
• Первый шаг: личный план внедрения:
• Что делать с самостоятельно собранным решением: оставить личным инструментом, оформить как задание для ИТ, либо закрыть этот проект сознательно. Как описать процесс и эффект, чтобы разговор с ИТ-службой начался с готового тестового образца.
• Методика выбора первого шага: по каким признакам выбирается задача, с которой безопасно начать — обратимость решения, цена ошибки, доступность данных.
• Как договориться о внедрении: что сказать руководству и команде, чтобы получить поддержку и ресурс.
• Модели и техники: шаблон «первый шаг → как проверю результат»; алгоритм согласования внедрения с руководством и командой.
• Практика: участник составляет личный план первого шага по своей задаче, определяет перспективу решения — личный инструмент, задача для ИТ или отказ от дальнейшей реализации — и фиксирует условия безопасного использования данных.

Бизнес-инновации: как находить, тестировать и оценивать новые идеи

• Системный подход в поиске идей и создании инноваций.
• Зачем бизнесу системно генерировать идеи и в чём опасность положения «вечно ведомого».
• Где искать идеи для новых направлений и могут ли проблемы стать их источником.
• Трендвотчинг: чем может быть полезен и всегда ли нужны инновации.
• Могут ли проблемы стать основой для развития бизнеса
• Как системно генерировать идеи и какие методы работают лучше всего.
• «Целевая аудитория» бизнес идеи – почему важно понимать будущих покупателей?
• Что такое «Ценностное предложение» или как привести идею в соответствие с потребностями целевой аудитории?
• 2 инструмента для отбора наиболее перспективных идей
• Как находить прорывные идеи с командой обычных сотрудников?
• Чем методология генерации идей может быть полезна руководителям отделов и департаментов?
• Практика: Генерация идей по задаче или проблеме. Оценка нескольких идей по выработанным критериям.
• Как тестировать новые идеи, без серьёзных вложений.
• Основные методологии и алгоритм тестирования: MVP, Lean startup, гипотезы и этапы проверки.
• Алгоритм тестирования идей и гипотез, без фундаментальных вложений ресурсов.
• Как формулировать критерии для принятия решений и когда стоит инвестировать в реализацию идеи.
• Трендвотчинг – важный инструмент анализа бизнес-идей.
• Как принимать окончательное решения о вложении ресурсов в реализацию нового направления бизнеса или запуска нового продукта?
• Как адаптировать концепцию тестирования идей на уровень руководителей отделов и департаментов?
• Практика: Описание процесса тестирования бизнес-идеи. Формулировка критериев для принятия решения о вложении ресурсов на основе результатов тестирования.
• Как оценивать и управлять рисками новых идей?
• Что такое риск и чем конкретно мы управляем?
• Классификация основных рисков новых идей.
• Корпоративная Культура, как риск для реализации задуманного.
• Обдумывание вариантов действий, при возникновении ключевых рисков.
• Проектирование мероприятий по контролю за рисками.
• Согласование идеи финансирования рисковых решений с руководителями.
• Практика: Анализ потенциала рынка новой идеи. Создание «Плана Б» при возникновении основных рисков.

Культура бизнес-мышления: от защиты идеи до интеграции в компанию

• Как убедить руководителя или инвестора в перспективности своей идеи.
• 3 классические структуры презентации идей и решения проблем. Инструменты аргументации своей позиции.
• Как подбирать факты и доказательства для убеждения. Основные направления влияния и убеждения.
• Как сделать ясным и понятным свой доклад. Требования к визуальным средствам презентации.
• Практика: Подготовка презентации идей, подбор аргументов и фактов для презентации.
• Формирование культуры бизнес-мышления в компании.
• Что такое бизнес-мышление (предпринимательское мышление)
• Все ли сотрудники способны к предпринимательскому мышлению
• Какие условия необходимо создать в компании и в отделе для того, чтобы сотрудники начали генерировать предпринимательские идеи
• Практика: Описание условий, которые будут способствовать генерации идей сотрудниками.
• Какие изменения необходимо внести в Корпоративную культуру компании или отдела, чтобы она поддерживала предпринимательский дух и инициативы
• Система мотивации предпринимательских инициатив на уровне компании и на уровне отдела.
• Какие цели и ключевые показатели эффективности способствуют реализации предпринимательского потенциала команды
• Какие качества необходимо развивать у сотрудников, чтобы они стремились проявлять себя, как предприниматели.
• Наиболее интересные примеры создания предпринимательской среды в известных мировых компаниях.
• Практика: составить список мер поддержки желания сотрудников генерировать идеи для развития бизнеса.

От стратегического выбора к операционной системе

• Компания как система.
• Стратегический, тактический и операционный уровни управления.
• Компания как система взаимосвязанных целей, функций, процессов и ресурсов.
• Управление в условиях ограниченных ресурсов и неопределенности.
• Реальные и самостоятельно созданные ограничения.
• Альтернативные сценарии и качество постановки задачи.
• Локальная оптимизация и системный результат.
• Практика: Короткая диагностика управленческих решений. Деловая игра «Торты» и рефлексия: какие ограничения и ресурсы участники не увидели и как это проявляется в бизнесе.
• Стратегический менеджмент: куда и почему движется компания.
• Стратегия в условиях высокой неопределенности.
• Бизнес-модель и стратегический выбор.
• Стратегические риски.
• Сценарное мышление и сценарный анализ.
• Квадрат Декарта как инструмент проверки решения.
• Стратегическая сессия: цели, принципы и логика проведения.
• ИИ для анализа внешней среды, структурирования информации и формирования альтернатив.
• Практика: Работа с реальной стратегической ситуацией: сформировать альтернативные сценарии и проверить управленческий выбор.
• От стратегии к измеримым целям. Декомпозиция стратегии.
• Стратегические цели и причинно-следственные связи.
• BSC как мост от стратегии к системе управления.
• Четыре перспективы BSC.
• Стратегическая карта и показатели достижения целей.
• Риск локальных KPI: показатели выполнены, стратегический результат не получен.
• Практика: Построение цепочки: стратегическая цель • факторы достижения • показатели.
• Каскадирование целей на подразделения и руководителей.
• Связь стратегических показателей с процессами и действиями.
• Тактический уровень как связующее звено стратегии и ежедневной деятельности.
• Практика: Участники создают фрагмент стратегической карты своего проекта или компании и доводят цель до процессов и управленческих действий.
• Операционная стратегия: как сделать стратегию выполнимой.
• Операционный менеджмент и его связь со стратегией.
• Какие процессы, ресурсы и компетенции должны обеспечивать стратегию.
• Lean Management и культура постоянных улучшений.
• Потери в управленческих и производственных процессах.
• Производительность и эффективность использования ресурсов.
• Ключевые операционные показатели и визуальный контроль.
• Управленческие дашборды.
• ИИ для анализа данных, выявления отклонений и подготовки управленческой информации.
• Практика: Для одной стратегической цели определить, что должно измениться в операционной системе, чтобы цель стала достижимой. Формирование мини-карты: стратегия • тактика • операционное управление применительно к одной собственной задаче.

От управленческого решения к организационному результату

• Стратегия и локальные решения: где теряется связь.
• Связь стратегии, тактики и операционной деятельности.
• Переход от качества решения к качеству его исполнения.
• Практика: Парное обсуждение: где в моей организации стратегия чаще всего теряется при реализации.
• Разные уровни управленческой иерархии и разный объем информации.
• Общая стратегия и локальные решения.
• Информационная асимметрия, координация и инициатива.
• Почему хорошее решение не гарантирует организационный результат.
• Практика: Деловая игра «Карточная корпорация» и рефлексия: какие организационные разрывы проявились и как они связаны с реальной практикой участников.
• Организация исполнения стратегии.
• Разрыв целей: локальный результат вместо общего.
• Разрыв ответственности: задача находится между подразделениями.
• Разрыв полномочий: ответственность есть, права решения и ресурсов нет.
• Информационный разрыв: разные уровни видят разную картину.
• Разрыв взаимодействия: никто не управляет всей цепочкой результата.
• Матрица ответственности и полномочий.
• Карта информационных потоков.
• Правила эскалации и управление договоренностями.
• Организация результативных совещаний.
• Практика: Диагностика реального организационного разрыва и разработка управленческого решения.
• Кросс-функциональная команда как система реализации.
• Общая цель и критерии результата.
• Роли и ответственность.
• Индивидуальная мотивация участников.
• Информационные потоки.
• Правила и культура взаимодействия.
• Лидерство без прямого административного подчинения.
• Катализаторы и барьеры командной работы.
• Практика: Первичная диагностика команды по авторской модели «7 компонентов эффективной команды».
• Применение модели «7 компонентов эффективной команды» к проектам участников.
• Поиск 2–3 дефицитов, способных сорвать реализацию стратегии.
• Выбор управленческих воздействий для устранения дефицитов.
• ИИ для подготовки совещаний, структурирования разногласий и фиксации решений.
• Практика: Работа в малых группах с реальными проектами участников.
• Инструментарий руководителя: от анализа к решению.
• Определение уровня управленческой задачи.
• Анализ ситуации и генерация альтернатив.
• Выбор решения и его декомпозиция.
• Показатели, процессы, ответственность и взаимодействие.
• Контроль результата и корректировка.
• ИИ как сквозной усилитель: поиск информации, проверка гипотез, сценарии, декомпозиция, анализ данных и фиксация решений.
• Практика: Итоговая «Карта управленческого решения» на реальной задаче участника.
• Систематизация инструментов стратегического, тактического и операционного управления.
• Выбор инструментов для применения после обучения.
• Практика: Участники определяют одну значимую цель своего проекта, с которой будет работать после обучения.

Маркетинг: стратегическая рамка и понимание рынка

• Маркетинг как система управления бизнесом. Основные концепции маркетинга.
• Переход от ориентации на производство и продукт к ориентации на потребителя и создаваемую ценность.
• Отличие маркетинга от рекламы, продаж и продвижения.
• Место маркетинга в системе управления компанией.
• Основные функции маркетинга: исследование рынка и потребителей; участие в разработке продукта; организация распределения и сбыта; управление коммуникациями; маркетинговая аналитика.
• Связь бизнес-стратегии и маркетинговой стратегии.
• Определение объекта маркетинговой стратегии. Постановка измеримой маркетинговой цели.
• Переход от бизнес-цели к маркетинговым задачам и показателям.
• Использование ИИ: участники учатся формулировать бизнес-цели и маркетинговые задачи с помощью нейросети, понимая ограничения инструмента при работе с бизнес-информацией.
• Практика: Участники определяют объект своего сквозного бизнес-проекта — компанию/направление, продукт или услугу — и формулируют бизнес-проблему, ожидаемый результат и измеримую цель маркетинговой стратегии с конкретным сроком и показателями.
• Тренды маркетинга и изменение рыночной среды. Отличие устойчивого изменения от краткосрочной моды.
• Факторы, формирующие маркетинговые тренды.
• Изменение моделей потребительского поведения. Изменение ожиданий клиентов.
• Развитие цифровых и гибридных каналов взаимодействия.
• Персонализация коммуникаций.
• Автоматизация маркетинга.
• Влияние искусственного интеллекта на поиск, выбор и принятие решений.
• Изменение роли сайта, социальных сетей, маркетплейсов, платформ и рекомендательных систем.
• Новые требования к контенту и доказательной базе.
• Изменение подходов к сбору и использованию данных.
• Этические и правовые ограничения использования ИИ.
• Оценка применимости тренда к конкретному бизнесу. Риски бездумного копирования трендов.
• Практика: Участники определяют значимые для своего проекта тренды и формулируют, какие изменения необходимо учесть при разработке маркетинговой стратегии.
• Исследование внешней среды и места компании (бренда / продукта / проекта). Макросреда и микросреда.
• Границы исследуемого рынка. Анализ категории.
• Оценка динамики рынка. Факторы спроса.
• Структура конкурентного поля. Прямые и косвенные конкуренты.
• Альтернативные способы решения потребительской задачи.
• Стратегический анализ PEST (PESTEL).
• SWOT-анализ. Взаимосвязь PEST, конкурентного анализа и SWOT.
• Использование SWOT для выбора решений.
• Типичные ошибки стратегического анализа.
• Отличие факта, гипотезы, оценки и управленческого вывода.
• Использование ИИ: участники применяют нейросеть для сбора и систематизации информации о рынке и конкурентах, предварительного формирования PEST-факторов
• Практика: Участники проводят первичный стратегический анализ своего бизнес-проекта: определяют границы рынка, выделяют ключевых конкурентов и альтернативы, формируют PEST- и SWOT-анализ, определяют сильные и слабые стороны проекта и формулируют 3–5 стратегических выводов с приоритетными маркетинговыми задачами.
• Исследование целевой аудитории. Ценностная сегментация аудитории, как основа разработки маркетинговой стратегии:
• Роль исследования аудитории в маркетинге.
• Источники информации о потребителях.
• Первичные и вторичные исследования.
• Интервью, опросы, наблюдения, данные продаж, CRM, отзывы и обращения.
• Различие между целевым рынком, сегментом и портретом клиента.
• Критерии сегментации.
• Ценностная сегментация.
• Мотивы, барьеры, опасения и ожидания.
• Описание аудитории через живые конкретные портреты.
• Контекст возникновения потребности.
• Процесс принятия решения.
• Использование ИИ: участники применяют нейросеть для анализа текстов интервью и отзывов, кластеризации ответов и подготовки предварительной сегментации и черновых портретов клиентов, при этом учатся проверять портреты на шаблонность и недостаток фактических данных, а также соблюдать правила анонимизации клиентской информации.
• Практика: Участники выделяют возможные сегменты аудитории, выбирают приоритетные, описывают их ценности, задачи, мотивы и барьеры и создают 2–3 конкретных портрета клиентов с критериями выбора, пригодных для разработки продукта и маркетинговой коммуникации.

Маркетинг в действии: продукт, позиционирование, продвижение. Интеграция ИИ в маркетинговые инструменты

• JTBD и участие маркетинга в разработке продукта:
• Роль маркетинга в создании и совершенствовании продукта.
• Отличие продукта от объекта продвижения.
• Переход от свойств продукта к результату для потребителя.
• Принцип Jobs to Be Done.
• Обстоятельства возникновения потребности.
• Функциональная задача; эмоциональная задача; социальная задача7
• Ожидаемый результат потребления.
• Силы, влияющие на изменение поведения.
• Страхи и риски перехода.
• Привычки и альтернативы.
• Формулировка объекта продвижения через результат.
• Разработка продуктовых гипотез.
• Минимально жизнеспособный продукт.
• Проверка востребованности.
• Связь продукта с выбранным сегментом.
• Использование ИИ: участники применяют нейросеть для генерации продуктовых гипотез и подготовки вопросов для проверки гипотез, при этом критически оценивают идеи, предложенные нейросетью, а не принимают их на веру.
• Практика: Участники для выбранного сегмента формулируют ситуацию возникновения потребности, определяют функциональную, эмоциональную и социальную задачи клиента и описывают ожидаемый результат, а также выявляют существующие альтернативы. На основе этого собирают JTBD-карту, формулируют объект продвижения через результат, а не набор свойств, и разрабатывают концепцию продукта с ценностным предложением.
• Позиционирование, брендинг и доказательная база:
• Сущность позиционирования.
• Позиционирование как управленческий выбор.
• Место бренда в сознании потребителя.
• Связь позиционирования с сегментацией и JTBD.
• Элементы позиционирования.
• Конкурентные точки сходства и различия.
• Брендинг как система смыслов, визуальных решений, коммуникаций и клиентского опыта.
• Причины доверия к бренду.
• Reasons to believe.
• Виды доказательств: проверка позиции на значимость, отличие и доказуемость.
• Использование ИИ: участники применяют нейросеть для генерации альтернативных вариантов собственного позиционирования и reasons to believe.
• Практика: Участники составляют формулу позиционирования и создают доказательную базу, проверяют её с точки зрения выбранного сегмента и формулируют единое смысловое ядро бренда.
• Путь клиента, воронка и инструменты продвижения:
• Функция распределения и сбыта.
• Способы доведения продукта до потребителя.
• Прямые и косвенные каналы продаж.
• Собственные, партнёрские и платформенные каналы.
• Критерии выбора системы распределения.
• Путь клиента от неосознанной потребности до выбора бренда.
• Основные этапы клиентского пути (CJM): неосознанная потребность; осознание проблемы; поиск решения; сравнение подходов; сравнение брендов; выбор; покупка; использование; повторная покупка; рекомендация.
• Задачи и вопросы клиента на каждом этапе.
• Точки контакта.
• Барьеры и разрывы клиентского пути.
• Воронка продаж: трафик; обращения; лиды; квалифицированные лиды; продажи; повторные покупки.
• Связь пути клиента и воронки.
• Офлайн- и онлайн-инструменты маркетинга.
• Отличие канала, инструмента, формата и сообщения.
• Выбор инструментов под этап пути клиента.
• Согласованность коммуникаций.
• Интеграция маркетинга, продаж и сервиса.
• Использование ИИ: участники применяют нейросеть для моделирования клиентского пути, подбора инструментов под каждый этап, генерации сообщений.
• Практика: Участники строят путь клиента и формируют маркетинговую воронку, определяют целевые действия и показатели перехода, подбирают онлайн- и офлайн-инструменты продвижения и формируют ключевые сообщения.
• Маркетинговая аналитика, бюджет:
• Аналитическая функция маркетинга.
• Связь бизнес-цели, маркетинговой цели и показателей.
• Система маркетинговых метрик.
• Модель расчёта эффективности продвижения.
• Переход от бизнес-цели к бюджету: целевая выручка; необходимое количество продаж; необходимое количество клиентов; требуемое количество лидов; необходимый объём трафика; стоимость привлечения; маркетинговый бюджет.
• Распределение бюджета по каналам.
• Контроль плановых и фактических показателей.
• Маркетинговая аналитика как цикл: гипотеза; действие; показатель; анализ; решение.
• Использование ИИ: участники применяют нейросеть для подготовки сценарных расчётов и анализа маркетинговых данных при этом учитывают ограничения ИИ при работе с числами и конфиденциальными данными и критически проверяют финансовые расчёты.
• Практика: Участники завершают маркетинговую стратегию: определяют систему показателей и рассчитывают движение от бизнес-цели к воронке, формируют бюджет и три сценария реализации, собирают итоговый дашборд, готовят и представляют защиту стратегии группе с получением обратной связи.

Управление персоналом: от системы бизнеса к сотруднику

• Управление людьми как часть системы бизнеса.
• Управление персоналом как функция бизнеса: задачи, границы ответственности и связь с другими управленческими функциями.
• Как менялись технологии управления людьми вместе с изменением организаций, труда и способов производства.
• Основные этапы развития подходов к управлению персоналом: тейлоризм и научная организация труда, гуманистический и системный подходы.
• Человеческий капитал современной организации: что именно создаёт ценность для бизнеса.
• Современные тенденции управления персоналом и новые требования к руководителю.
• Технологические изменения в управлении людьми: цифровизация, данные, автоматизация и искусственный интеллект.
• Искусственный интеллект как следующий этап развития управленческих технологий: какие задачи уже можно передавать ИИ, а какие требуют профессионального решения человека.
• Возможности и ограничения использования ИИ при работе с персоналом.
• Практика: участники проходят диагностический тест по методологии Тоффлера для определения того, к какой «волне» общественного развития ближе их собственное мировоззрение. Далее участвуют в дискуссии с экспертом, которая закрепляет понимание этой типологии и помогает разобраться, как применять её в реальной управленческой практике — в том числе в контакте с сотрудниками, которые могут исходить из разных систем ценностей и приоритетов.
• Управление деятельностью сотрудника.
• Деятельностный подход к управлению сотрудником: чем именно управляет руководитель.
• Структура профессиональной деятельности: цель, результат, действия, ресурсы, нормы и обратная связь.
• Как связать деятельность сотрудника с целями подразделения и бизнеса.
• Управление по целям и управление по ценностям.
• Личные и организационные ценности как регуляторы профессионального поведения.
• Потребности человека в профессиональной деятельности.
• Мотивация и стимулирование: разные механизмы воздействия на деятельность.
• Основные модели мотивации, которые полезно знать руководителю.
• Мотивационный профиль сотрудника: индивидуальные различия и их значение для управления.
• Почему одинаковые управленческие воздействия дают разные результаты у разных сотрудников.
• Практика: участники применяют модель деятельностного подхода к конкретной управленческой ситуации — составляют персонализированное предложение о работе для конкретного типа кандидата, учитывая структуру его деятельности: потребность, мотив, цель, ценности.
• Управление жизненным циклом сотрудника.
• Организация как система взаимодействия с сотрудником на разных этапах его профессионального пути.
• Модель жизненного цикла сотрудника как основа построения HR-процессов.
• Привлечение и формирование ожиданий кандидата.
• Отбор и принятие решения о найме.
• Адаптация нового сотрудника.
• Управление результативностью и развитием.
• Обучение и профессиональное развитие.
• Оценка деятельности и потенциала.
• Карьерные переходы и изменение роли сотрудника.
• Удержание ключевых сотрудников.
• Завершение сотрудничества и увольнение.
• Роль непосредственного руководителя и роль HR на разных этапах жизненного цикла.
• Практика: интерактивная дискуссия по разбору кейсов участников, в ходе которой модель жизненного цикла сотрудника разбирается одновременно с трёх точек зрения — как аудит HR-процессов в своей организации, как практика управления собственной командой на разных этапах, и как взгляд на собственный карьерный путь руководителя.
• Компетенции как основа системы управления сотрудником.
• Что такое компетенция и зачем руководителю модель компетенций.
• Профессиональные, управленческие и личностные компетенции.
• Компетенции как связующее звено между требованиями бизнеса и деятельностью сотрудника.
• Модель компетенций как основа отбора, адаптации, оценки, обучения и развития.
• Как определить необходимые компетенции для конкретной должности или роли.
• Уровни развития компетенций и поведенческие индикаторы.
• Описание должности через задачи, результаты и компетенции.
• Профиль сотрудника и профиль должности.
• Как использовать ИИ при анализе должности, формировании модели компетенций и подготовке описаний.
• Формирование предложения компании сотруднику: связь требований к должности, ожиданий кандидата и EVP компании.
• Практика: участники составляют карту деятельности по методике «Лотос» для выбранной управленческой или экспертной роли — результат помогает управленцу чётко зафиксировать, какие направления деятельности эта роль должна закрывать, и использовать карту как ориентир при постановке задач или найме. Участники также диагностируют свой уровень организационного мышления и получают персональный профиль с описанием сильных сторон, зоны роста и возможных карьерных направлений. Разбор результатов теста с экспертом помогает участнику осмыслить собственную управленческую стратегию, а также применить этот же тест для диагностики своей команды и построения стратегии управления ею.

Управление коллективом, изменениями и организационной средой

• Построение эффективного трудового коллектива.
• От группы сотрудников к работающему коллективу.
• Принципы построения эффективного трудового коллектива.
• Командная структура и распределение ролей.
• Операционная эффективность и социальная устойчивость команды.
• Жизненный цикл команды.
• Основные стадии развития трудового коллектива и задачи руководителя на каждой стадии.
• Как меняются управленческие инструменты по мере развития команды.
• Формальное лидерство и роль руководителя в формировании структуры команды.
• Диагностика текущего состояния коллектива и определение задач его развития.
• Практика: участники определяют, на какой стадии жизненного цикла находится их реальный трудовой коллектив, диагностируют его текущую точку А (сильные стороны и зоны риска) и формулируют желаемую точку Б. В групповом разборе с экспертом определяют конкретные управленческие шаги, которые приведут команду к желаемому результату. Анализируют структуру формальной и неформальной власти в своей команде, чтобы определить, на что они как руководители реально могут повлиять.
• Социальная динамика команды: лидерство, конфликты и договорённости.
• Формальная и неформальная структура коллектива.
• Формальные и неформальные лидеры: источники влияния в организации.
• Моральный дух и его влияние на результаты деятельности.
• Групповые нормы, договорённости и способы регулирования поведения.
• Причины возникновения конфликтов в коллективе.
• Конфликт как сигнал о необходимости пересмотра существующих договорённостей.
• Конструктивные и деструктивные функции конфликта.
• Работа руководителя с неформальными лидерами.
• Контркультура и локальные нормы группы.
• Как поддерживать работоспособность коллектива при высокой неопределённости и напряжении.
• Практика: участники разбирают структуру командных ролей по модели Белбина — чтобы увидеть, какие роли уже закрыты в команде, где из-за их пересечения или нехватки могут возникать конфликты, и как распознавать неформальных лидеров. Диагностируют свой внутренний стиль взаимодействия с организационной средой и получают личный профиль «организационного габитуса». Учатся использовать результаты диагностики для определения совместимости профиля и задач роли, а также при найме и адаптации новых сотрудников.
• Управление организационными изменениями.
• Почему организационные изменения вызывают сопротивление.
• Изменения как управляемый процесс, а не разовое управленческое решение.
• Основные закономерности поведения сотрудников в ситуации изменений.
• Модели управления изменениями.
• Модель К. Левина.
• Подход И. Адизеса к организационным изменениям.
• Диагностика готовности организации и команды к изменениям.
• Источники и формы сопротивления сотрудников.
• Работа с сопротивлением: информация, вовлечение, договорённости и управленческие решения.
• Формальные и неформальные лидеры как проводники или противники изменений.
• Заинтересованные стороны изменений и работа с их позициями.
• Коммуникация изменений.
• Разработка дорожной карты организационных изменений.
• Контроль промежуточных результатов и корректировка процесса.
• Практика: в групповом упражнении с распределением ролей участники осваивают навыки анонсирования организационных изменений и работы с сопротивлением сотрудников, используя изученные модели управления изменениями. Разрабатывают дорожную карту внедрения организационных изменений по предложенному алгоритму.
• Корпоративная культура и мотивирующая организационная среда.
• Корпоративная культура как система норм, ценностей и устойчивых способов деятельности.
• Как культура возникает и воспроизводится в повседневной деятельности организации.
• Декларируемые и реально действующие ценности.
• Связь корпоративной культуры со стратегией и бизнес-результатами.
• Культура подразделения и культура организации.
• Роль руководителя в формировании организационной среды.
• Управленческие практики как способ закрепления норм и ценностей.
• Принципы создания мотивирующей среды.
• Организационная среда как фактор вовлечённости, ответственности и результативности сотрудников.
• Какие управленческие решения поддерживают культуру, а какие разрушают её.
• Корпоративная культура как ресурс или барьер организационных изменений.
• Современные практики создания мотивирующей организационной среды.
• Практика: участники формулируют отдельные элементы корпоративной культуры для своей компании по предложенному алгоритму с целью проектирования нематериальной мотивационной среды организации. Совместная интерактивная дискуссия «Калейдоскоп управленческих практик» — групповой разбор и обмен конкретными примерами мотивационных и социальных практик между участниками.

Финансовые инструменты планирования и масштабирования бизнеса

• Ключевые финансовые показатели и термины.
• Принципы применения финансовых показателей для принятия управленческих решений.
• Практика управления через финансовые показатели в российском бизнесе.
• Использование ИИ: Участники применяют ИИ для подготовки проекта глоссария, поиска примеров управленческого применения термина и последующей проверки определения по учебным материалам.
• Практика: Участники определяют ключевые управленческие решения подразделения (проекта), влияющие на выручку, затраты, прибыль и денежный поток; выбирают ключевые финансовые KPI.
• Бюджетирование, юнит-экономика и оценка масштабирования.
• Бюджетирование как технология планирования, координации и контроля.
• Связь бюджета подразделения с целями компании.
• Юнит-экономика: доходность продукта, клиента или сделки.
• Множественная точка безубыточности и параметры масштабирования.
• Влияние цены, объемов, переменных и постоянных затрат на финансовый результат.
• Отраслевые примеры: производство, услуги, торговля и т.д.
• Использование ИИ: Участники применяют ИИ для предварительной структуризации финансовой модели, выделения параметров юнит-экономики и подготовки сценарных гипотез. ИИ не заменяет расчеты: все допущения и выводы проверяются на исходных данных и в финансовой модели.
• Практика: Участники разбирают структуру бюджета, рассчитывают базовую юнит-экономику, оценивают влияние ключевых параметров на прибыльность и определяют границы прибыльного роста.
• Ограничения развития и прогноз эффективности бизнеса.
• Инфраструктурные ограничения роста: персонал, процессы, мощности, логистика и финансирование.
• Влияние ограничений на выручку, затраты, маржинальность и устойчивость.
• Бюджет доходов и расходов как основа прогнозирования эффективности.
• Сценарный подход: базовый, оптимистичный и стрессовый сценарии.
• Выбор управленческих решений на основе прогноза.
• Отраслевые примеры: производство, услуги, торговля и т.д.
• Использование ИИ: Участники используют ИИ для систематизации ограничений, подготовки перечня точек потерь и черновых сценарных гипотез.
• Практика: Участники выявляют ограничения развития своего направления, строят укрупненный прогноз БДР и выбирают меры повышения эффективности.
• Денежные потоки, инвестиционная политика и ресурсное обеспечение роста.
• Бюджет движения денежных средств как инструмент устойчивого роста.
• Согласование темпов развития с возможностями денежного потока.
• Управление кассовыми разрывами и ликвидностью.
• Инвестиционная политика на основе показателей денежных потоков.
• Прогнозный баланс, потребность в ресурсах и источники финансирования.
• Баланс между ростом, инвестиционной нагрузкой и финансовой устойчивостью.
• Использование ИИ: Участники используют ИИ для подготовки предварительных сценариев денежных потоков и вариантов финансирования. ИИ не заменяет БДДС, финансовую модель и решение о финансировании. Расчеты и исходные данные проверяются вручную.
• Практика: Участники анализируют влияние роста на денежный поток, оценивают источники финансирования и формируют логику сбалансированного развития.

Управление бизнесом через финансовые показатели

• Финансовая отчетность и управленческие дашборды.
• Практическое применение существующих систем отчетности.
• Финансовая отчетность: взаимосвязь прибыли, баланса и денежного потока.
• Оперативный анализ компании.
• Дашборд оперативного анализа и система управленческих показателей.
• Использование отчетности для контроля и управленческой коммуникации.
• Использование ИИ: Участники применяют ИИ для структурирования форм отчетности, черновой логики дашборда и гипотез о причинах изменений показателей. Выводы подтверждаются отчетностью, расчетами и профессиональным суждением.
• Практика: Участники определяют пригодные для управления формы отчетности, формируют перечень показателей и структуру дашборда.
• Диагностика финансового состояния и эффективности бизнеса.
• Исторический, вертикальный и план-факт-анализ.
• Анализ эффективности по отчету о финансовых результатах.
• Выявление отклонений и факторов изменения показателей.
• Иммобилизованные активы и оборачиваемость.
• Выбор мер повышения финансовой эффективности.
• Отраслевые примеры: производство, услуги, торговля и т.д.
• Использование ИИ: Участники используют ИИ для первичного анализа динамики и систематизации факторов. Все интерпретации проходят проверку на данных отчетности и в логике бизнес-процессов.
• Практика: Участники проводят финансовую диагностику на учебном кейсе, выявляют проблемные зоны активов, доходов и расходов, определяют меры улучшения. Участники определяют, на какой стратегический или операционный финансовый показатель компании влияет финансовый результат подразделения: выручка, маржинальность, EBITDA, оборачиваемость, денежный поток, ликвидность или рентабельность капитала.
• Денежный цикл и управление эффективностью задействованных активов.
• Модель денежного цикла.
• Влияние запасов, дебиторской и кредиторской задолженности на ликвидность.
• Использование показателей денежного цикла в ежедневном управлении.
• Оценка последствий операционных решений для финансовой устойчивости.
• Отраслевые примеры: производство, услуги, торговля и т.д.
• Использование ИИ: Участники применяют ИИ для подготовки сценарных гипотез по запасам, срокам оплаты и расчетам. Нейросеть не заменяет расчет денежного цикла; ее выводы проверяются на данных и расчетах.
• Практика: Участники анализируют денежный цикл, выявляют причины замедления оборота денег и формируют решения по улучшению ликвидности.
• Анализ инвестиционных проектов.
• Критерии анализа внутренних и внешних инвестиционных проектов.
• Связь инвестиционных решений с целями, ресурсами и ограничениями компании.
• Внутренние и внешние риски реализации проекта.
• Упрощенная инвестиционная оценка учебного проекта по DCF в готовом шаблоне.
• Отраслевые примеры: производство, услуги, торговля и т.д.
• Использование ИИ: Участники используют ИИ для структурирования факторов эффективности, подготовки критериев оценки проектов и первичного перечня рисков. Рекомендации ИИ являются гипотезами и требуют экспертной и финансовой проверки.
• Практика: Участники анализируют инвестиционный кейс и определяют критерии решения о запуске проекта. Участники составляют мини-матрицу рисков инвестиционного проекта: риск, вероятность, влияние, ранний сигнал, ответственное лицо, мера реагирования.

Управление проектами по Agile

• Место гибких проектных подходов в бизнесе. Product Development, Сustomer Development и Lean Startup.
• Бизнес-модель проекта и бизнеса.
• MVP. Минимально работающий продукт для поиска решения.
• Разворот (вираж): когда и как следует менять решение или стратегию.
• Agile в проектном управлении. Популярность разных Agile подходов.
• Scrum. Понятие Спринта. Роли в Scrum.
• Участники команды. Функции и требуемые навыки.
• Документы в проекте: Продакт бэклог. Бэклог спринта. Burndown chart.
• Процессы: Планирование, обзор и ретроспектива Спринта. Скрам-митинг.
• Внедрение Scrum. Проблемы и решения.

Традиционный подход к управлению проектами

• Методология управления проектом. Система создания ценности.
• 5-фазный жизненный цикл проекта.
• Участники и их роли по PMBoK.
• Запуск проекта. Требования стейкхолдеров и Устав. Рабочая среда.
• Содержание проекта. Двойственность «содержания». Как искать идеи?
• Иерархическая структура работ (ИСР).
• Планирование сроков. Дорожная карта проекта.
• Управление сроками проекта. Длительность задач и расписание.
• Набор и управление командой проекта. Этапы развития команды.
• Матрица компетенций. Матрица ответственности RACI.
• Компетенции руководителя. Уровень исполнителя.
• Расчет стоимости работ и бюджета проекта.
• Планирование ресурсов. Бюджет бизнес-проекта. Моделирование в специальных сервисах.
• Определение рисков и их снижение.
• Определение рисков по источникам. Качественная оценка рисков. Методы / стратегии реагирования на угрозы.
• Руководство исполнением проекта. Оперативное управление.
• Регламент проведения совещаний. Формулировка задачи.
• Система управления изменениями.
• Контроль сроков, бюджета и содержания проекта.
• Уровни контроля. Инструменты контроля. Контрольные точки и события. Проектный офис.
• Отчетность по проекту. Отчет о ходе проекта. Статус контрольных событий.
• Оценка, обратная связь и премирование. Закрытие и выученные уроки проекта.

Анализ бизнес-процессов предприятия

• Введение в анализ бизнес-процессов: результативность и эффективность процесса
• Объекты исследований в анализе бизнес-процессов: цель процесса, продукт, технологии и ресурсное обеспечение процессов. Работа с чек-листом "Процесс на 100%"
• Цели моделирования бизнес-процессов как система непрерывных улучшений
• Визуальный анализ бизнес-процессов. Выбираем нотацию
• Анализ рисков бизнес-процессов. Матрица качественного анализа рисков.
• Статистический анализ бизнес-процессов
• Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов
• Анализ команды бизнес-процесса. Диагностика командных ролей.
• Анализ экономического эффекта улучшений процесса. Влияние совершенствования бизнес-процессов на выручку и издержки
• Практическое задание по составлению карты рисков бизнес-процесса, работа в планировщике бизнес-процессов.

Практика внедрения процессного подхода и международных стандартов. Аудит процессов

• Цикл управления Шухарта-Деминга
• Выявление корневых причин. Диаграмма Исикава и метод «5 почему»
• Метод решения проблем «8 шагов»
• Документирование процессов
• Описание процесса «как есть» и «как должно быть»
• Измерение результативности процессов
• Анализ поля сил, движущих и сдерживающих реализацию процесса решения проблем
• Изменения. Барьеры на пути перемен
• Последовательность внедрения системы менеджмента качества ИСО 9001:2015
• Автоматизация бизнес-процессов
• Практическое задание: описание выбранного процесса «Как есть», планирование реинжиниринга процесса.

Алгоритм публичных выступлений. Фишки оратора

• Фиксация точки входа. Зачем уметь говорить?
• Самый важный человек в публичном выступлении. Виды красноречия. Первое впечатление. Мимика.
• Подготовка публичного выступления. Этапы подготовки к выступлению.
• Страхи и неудачи в публичном выступлении. Виды страхов. Неудачи.
• Навыки и качества хорошего оратора. Цели выступления. Элементы ораторского искусства.
• Техники работы с аудиторией. Риторическая рука. Тайна занимательности. Техника вопросно-ответного хода. Юмор и контрастные раздражители как средство оживления аудитории. Апелляции.
• Работа с ошибками публичного выступления.
• Работа со сложными вопросами. Как работать с вопросами из зала. Как реагировать на провокационные вопросы. Варианты реагирования на сложные вопросы.
• Реагирование на сложные вопросы: анализ кейсов.
• Алгоритм запоминания текста выступления. Уроки мудрости от Цицерона. Как соединять образы?
• Сторитейллинг в публичных выступлениях: удивить, убедить, увлечь. Задача оратора. Важность и роль сторитейлинга в публичных выступлениях.
• Домашнее задание для закрепления материала.

Петров Алексей Александрович

• 2010 - н. в. - участник проектов по внедрению в крупнейших сырьевых компаний и банках России и СНГ первого отечественного программного продукта по автоматизации внутреннего аудита «Аудит Модерн».
• 2010 – н. в. - тренер по экономическим дисциплинам: финансы и управленческий учет, налогообложение, налоговое администрирование, аудит и внутренний аудит, организация работы экономических подразделений компаний, управленческо-экономический консалтинг, разработка учебных курсов для программ МБА, автор курса видео-семинаров проекта «Смотрисеминар» и т.д.
• 2008-2009 - член экспертного совета по разработке законопроектов о льготном налогообложении деятельности некоммерческих образовательных учреждений при Комитете Государственной Думы Российской федерации по образованию и науке.
• 2006-2011 - уполномоченный эксперт Московской Аудиторской Палаты по контролю за качеством аудиторской деятельности и соблюдением профессиональной этики аудиторскими организациями
• 1998–2010 - «Консалтинговая группа «Legal Bridge» (управленческий и финансовый консалтинг, финансовый контроль, аудит) - Директор по экономическому блоку, партнер,

Членство в профессиональных организациях:

• Саморегулируемая организация Аудиторов Ассоциация «Содружество».
• Институт внутренних аудиторов.
• Палата налоговых консультантов России

Плотницкая Лариса Ивановна

Лукинский Дмитрий Георгиевич

2018 — Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС». Финансовый директор.
Реформирование финансового блока института. Автоматизация процессов бюджетирования, казначейства, отчетности на базе SAP/1С. Разработка, внедрение процедур внутреннего аудита и контроля. Постановка системы риск-менеджмента.
Достижения:
Проведено успешное реформирование бизнес-процессов, владельцем которых является Финансовый департамент (сроки исполнения бизнес-процессов сокращены на 50%).  По инициативе и на основании данных Финансового департамента проведено сокращение неэффективных структурных подразделений, закрыты нерентабельные проекты, оптимизирована структура дочерних юр. лиц в периметре контроля. Внедрены процедура бюджетирования и тендерная процедура. Общий экономический эффект от проведённых мероприятий – более 1 млн. USD
2017-н.в. —  Преподаватель Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова, Южного Федерального Университета, Томского Государственного Университета. Разработчик и преподаватель инновационных образовательных модулей и мастер-классов. 
2017 —  ОАО «Фаберлик». Зам. директора по экономике (Инвестиционный департамент). Формирование финансового блока Инвестиционного фонда (оценка проектов, акселерация проектов, контроль над реализацией проектов, текущая деятельность фонда). Формирование финансового блока Благотворительного фонда «Капитаны» (Юр. лицо – оператор образовательной программы). Формирование системы риск-менеджмента.
Достижения:
Создание команды и отладка бизнес-процессов, обеспечивших эффективность финансовых блоков Инвестиционного и Благотворительного Фондов. Успешная реализация 3 проектов Due Diligence в ходе сделок М-А
2016-н.в. — Бизнес-тренер программ MBA. Эксперт в области финансов, инвестиций и бизнес-планирования. Консультант и предприниматель. Создатель образовательных и консалтинговых проектов. Многолетний и успешный опыт сотрудничества с ведущими бизнес-школами: Русская школа управления, Бизнес-школ при РЭУ Плеханова и Южном Федеральном Университете. Эксперт и трекер акселерационных программ, Global Venture Alliance (GVA), Инвестиционным фондом «Капитаны России». Разработчик и преподаватель инновационных образовательных модулей и мастер-классов в области финансов, аудита, риск-менеджмента, инвестиций, управления проектами
Достижения:
Реализовано 100+ успешных проектов по консалтингу для бизнес-проектов от самозанятых, до Топ 100 крупнейших компаний России.
Проведена акселерация 500+ Start-up проектов в федеральных акселерационных программах
2014 — ООО "Центр авиационных услуг". Финансовый директор. Планирование деятельности группы компаний в области внутреннего аудита и финансов. Проведение эффективного аудита и анализа в ходе 20 сделок М-A. Бюджетирование, казначейство. Построение и мониторинг системы внутреннего контроля. Контроль за ведением учета и отечностью РСБУ и МСФО. Оптимизация налогообложения. Анализ и оценка финансовых рисков. Хеджирование. Привлечение долгового и инвестиционного финансирования. В подчинении - до 20 сотрудников. 
Достижения:
Формирование финансовой структуры Холдинга из юридических лиц, приобретенных в ходе М-А проектов. Подготовка структуры к продаже. Привлечение внешнего финансирования в размере 500 млн. руб.
2006 —  ОАО ВАО Интурист. Директор департамента внутреннего контроля, аудита и управления рисками.
Формирование службы внутреннего контроля, аудита и управления рисками с «нуля». Разработка и внедрение системы внутреннего контроля в группе компаний. Повышению эффективности бизнес-процессов. Выявление и оценка рисков. Аудит и оценка рисков в ходе M-A проектов. Проведение внутренних проверок и ревизий: туроперирование, розничная сеть, гостиницы, зарубежные дочерние компании. В подчинении - до 15 сотрудников.
Достижения:
Проведение эффективного аудита и анализа в ходе более 35 сделок М-A. Снижение стоимости приобретаемых компаний на 4,2 млн. USD.  Снижение объема дебиторской задолженности Холдинга на 15 %. Регламентация закупочной деятельности, обеспечившая снижение расходов на 2,5 млн. USD.

Более 20 лет практического опыта в сфере бухгалтерии, внешнего и внутреннего аудита, финансов, инвестиций

.

Ильдеменов Андрей Сергеевич

Одинцов Дмитрий Сергеевич

2013 — н. в. — Группа компаний «ФЛЭТ и Ко», финансовый руководитель проектов
2010–2013 — АКБ «РОССИЙСКИЙ КАПИТАЛ», заместитель руководителя дирекции стратегического планирования
2008–2010 — Группа компаний «Техносила», руководитель отдела корпоративной отчетности
2006–2008 — Группы компаний «Техносила», «Бородино», специалист отдела МСФО

Антонова Мария Борисовна

Практический опыт работы более 26 лет в консалтинге и различных отраслях промышленности: осуществление проверок в крупнейших российских консалтинговых и аудиторских компаниях по налоговому консалтингу, внедрение системы налогового планирования и бюджетирования (в том числе для ОАО «РЖД»), проведение комплексного обследования предприятия (Due Diligence), участие в судебных налоговых спорах (ПАО «НК «Роснефть», ООО «Сургут-Газпром»); осуществление внутренних аудиторских проверок и построение системы внутреннего контроля (ФГУП «Росспиртпром»),  руководство отдела контроля учетных процессов (внутренний аудит, бюджетирование) в компании машиностроительного дивизиона ГК «Росатом».
Является независимым экспертом одной из ФНС по г. Москве, преподавателем по подготовке профессиональных главных бухгалтеров и налоговых консультантов в ИПБ России. 
 

Михайлов Дмитрий Юрьевич

по наст. время — Компания TOP LUMEN — директор, ведущий тренер.
MTI — ведущий тренер-консультант.

Компании «Management Training International» — Консультант, бизнес-тренер (партнёр ведущей американской компании «FranklinCovey» по лидерству и личной эффективности по системе Стивена Кови).
Компания «A.D.M.» (производство и поставка упаковочных и расходных материалов,1700 сотрудников, 14 филиалов по России). — директор по персоналу.
Start Personnel — исполнительный директор.

Конкретные измеримые результаты клиентов после обучения

• Рост продуктивности топ-команд: Внедрение системы «Управления личной эффективностью» повысило фокус на стратегических целях (Квадрант Q2) на 22–25%.
• Ускорение бизнес-процессов: Программа «Кросс-функциональное взаимодействие» сократила время согласования кросс-функциональных проектов на 15–18%.
• Снижение текучести кадров: Внедрившие системное лидерство подразделения снизили отток ключевых сотрудников на 12–14% за 6 месяцев.
• Рост коммерческих показателей: Обучение по методологии Проектных продаж увеличило конверсию в B2B-продажах на 17–20%.
• Удержание выгорания: Инструменты энергоменеджмента повысили индекс вовлеченности персонала (eNPS) в среднем на 16 п.п.

Количество обученных руководителей за карьеру

• Общий масштаб: За 24 года практики проведено более 1000 тренингов.
• Общее число выпускников: Обучено более 15 000 руководителей высшего и среднего звена.
• Экспертный уровень: Из них более 2500 участников — топ-менеджеры.
• Академический вклад: Выпущено более 400 студентов программ Mini MBA

Бобылев Сергей Витальевич

• 2024 — 2025IBS - Директор по развитию бизнеса
  • Руководил развитием ключевых направлений в enterprise-сегменте, обеспечивая рост выручки и усиление позиций компании как системного IT-партнёра: Управлял портфелем контрактов >1 млрд руб., организовывал переговоры на уровне C-level и директоров по цифровизации с ключевыми клиентами: Газпромнефть, Газпром (Д308, Д307, Д651, Газпроминформ), РусХимАльянс, Газстройпром; Привлёк 3 стратегических клиента в нефтегазовой отрасли, инициировал проекты на 700+ млн руб., что укрепило позиции IBS как ключевого IT-партнёра; Построил систему Key Account Management: ежемесячный мониторинг удовлетворённости, cusdev-опросы, выявление точек роста и запуск новых проектов цифровизации; Реализовал рост выручки на 30% (+145 млн руб.) за год по рамочным договорам с Газпромнефть за счёт повторных продаж и расширения контрактов без увеличения маркетингового бюджета; Непосредственно управлял комбинированными проектными командами (до 20 человек): эксперты, методологи, руководители проектов, менеджеры по продажам; Координировал взаимодействие между бизнес-подразделениями, проектным офисом и техническими департаментами, сократив сроки запуска проектов на 25%.
• 2021 — 2024Частная практика - Коммерческий директор
  • Экспертное сопровождение компаний: BRIGHT Group, EcoSky, ССПЭБ, «Семантика», Телеканал 360. Руководил коммерческой деятельностью нескольких IT-компаний одновременно, выступая в роли внештатного CCO. Формировал и реализовывал коммерческие и продуктовые стратегии, управлял P-L и ключевыми клиентами
• 2016 — 2021 VISITECH - Директор по развитию
  • Основал и развил компанию с нуля, привлёк инвестиции, масштабировал бизнес и успешно реализовал exit: Реализовал 10+ проектов цифровой трансформации (Газпромнефть, Роснефть, Сургутнефтегаз, Новатэк) на сумму 400+ млн руб. за 3 года; Привлёк инвестиции от ДФВТ (100 млн руб.) при оценке компании в 500 млн руб; Создал и возглавил команду из 9 человек (менеджеры по продажам, маркетолог, бизнес-аналитик, менеджер по развитию), выстроил эффективные процессы взаимодействия внутри коммерческого блока; Внедрил трехэтапную воронку продаж, CRM и систему KPI, что позволило сократить цикл сделки на 30% и повысить конверсию на 15%; Успешно завершил M-A-сделку по продаже бизнеса компании SoftLine.
• 2011 — 2016 Сахалинская Энергия - C-A offshore support team lead
  • Управление автоматизацией на морских нефтегазовых платформах: Руководил отделами control and automation (C-A) на 3 нефтегазовых платформах (команда до 30 человек); Организовал регулярные совместные планерки и технические совещания между командами всех 3 платформ, выстроив процесс обмена лучшими практиками и стандартизации рабочих процедур; Обеспечение безаварийности, эксплуатационной надёжности и операционной эффективности.

Гамазин Олег Евгеньевич

• Тренер по развитию навыков: управления, коммуникаций и личной эффективности. Консультации владельцев и ТОП менеджеров компаний в области управления, развития и маркетинга.
• Соучредитель, партнёр в компании ООО «Открытые Предпринимательские системы». Разработал акселерационную программу «ScaleUp», которая была успешно реализована в 14 городах России. «Минэкономразвития» России признал проект эффективным и разместил его на своём сайте с рекомендацией.
• ОАО Российская Топливная Компания «Ростоппром» - Руководитель комитета по кадрам и вознаграждениям в Совете директоров компании. Подготовил и реализовал стратегию компании в области кадровой политики, для выхода на Китайский рынок.
• Генеральный директор ООО «Центр подготовки руководителей «ЛЕГИОН» (образовательный центр). Придумал и снял с телеканалом «УСПЕХ» учебную программу «Арсенал Руководителя». Это проект признан «Союзом промышленников и предпринимателей» России самым полезным образовательным проектом года.
• Президент управляющей компании SYNERGO, Управляющая компания «SYNERGO». Рекламное агентство. Успешно привлёк стратегического инвестора в интересах акционеров.
• Генеральный директор креативного агентства CREATEC. Разработал и внедрил технологию производства кративных услуг по примеру заводского конвейера. За успешный вывод этой компании на рынок был отмечен профессиональной премией «Медиа Менеджер России».
• Генеральный директор рекламного агентства CABRIO. (Полиграфическая компания).  За 12 лет с нуля оборот компании превысил 1 млрд. рублей в год. Стал номинантом конкурса «Предприниматель года», организованного компанией Ernst-Young за достигнутые результаты.

Опыт стратегического управления:

• 2014 – 2016 Эксперт в «ОТКРЫТОМ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ» Российской Федерации.
• 2010 – 2011 Руководитель Комитета по кадрам и вознаграждениям, Член Комитета по Стратегии, Член Комитета по Аудиту в Совете Директоров ОАО Российская Топливная Компания «Ростоппром».
• 2007 – 2009 Председатель Совета Директоров ЗАО «Энерго».

Голещихин Николай Николаевич

Создал и возглавляет крупнейшую в Сибирском Федеральном округе консалтинговую компанию «ДиректАктив», которая предлагает широкий спектр тренинговых методик – от отладки системы мотивации до трансформационных тренингов хождения по углям.

Консультирует руководителей компаний по диагностике, анализу и практическому применению управленческих навыков с целью создания более эффективных способов управления, влияющих на развитие и процветание бизнеса в целом.

• председатель комитета Алтайской торгово-промышленной палаты по образованию и управлению человеческими ресурсами;
• партнер «ПАО Сбербанк» по Сибирскому Федеральному округу в сфере переговоров и продаж;
• член комиссии при управлении по развитию предпринимательства и рыночной инфраструктуры по грантовой поддержке предпринимателей администрации Алтайского края.

Шукалова Екатерина Вячеславовна

• 2019 – Н.В. – основатель и директор Центр интернет-маркетинга Екатерины Шукаловой.
• 2017 – Н.В. – тренер Институт дополнительного профессионального образования КГУ г. Кострома.
• 2015 – Н.В. – Технический директор CoolBTool.Ru.
• 2014 – Н.В. – тренер Русской Школы Управления.
• 2014 – Н.В. – преподаватель Московского Политеха.
• 2011 – н.в. — Ассоциация интернет-разработчиков, член совета, глава комитета обучения.
• 2010 – н.в. — информационный портал Beautytesters.Ru – объективно об услугах индустрии красоты, основатель, директор.
• 2004 – 2019 — Интернет-агентство полного цикла ФЕРТ, основатель, директор.
• 2000 – 2004 — Центр Новой Зеландии в Москве, заместитель директора.
• 1998 – 2000 — производство систем безопасности, Ирландия, заместитель финансового директора.
• 1995– 1998 — ООО «Движение», оптовая и розничная продажа постельных принадлежностей, учредитель, заместитель директора.

Ефремова Елизавета Валериевна

• Бизнес-консультант, преподаватель Mini MBA в «Русской Школе Управления».
• Разработка корпоративных стандартов обслуживания (напр. "ElseClub", ГК Мастер).
• Адаптация на российский рынок программ Американского Института Сервиса.
• DHL Специалист по развитию персонала.
• Международная сеть отелей и курортов «Starwood» 725 отелей "Sheraton Palace Hotel".
• Разработка и проведение корпоративных учебных программ для сотрудников и руководителей организаций как крупных компаний (ГБУ Малый бизнес, РЖД, Роснефть, РусГидро, РГДБ), так и организаций малого и среднего российского бизнеса в регионах РФ (отели, клиники, ветеринарные клинки, фитнес-центры, библиотеки, производственные и торговые организации).
• Разработка корпоративных учебных курсов с передачей материалов заказчику. Проведение краткосрочных вебинаров и долгосрочных он-лайн курсов на различных платформах
• Опыт работы внутренним тренером и руководителем отдела обучения (2000-2006) в компании Starwood International и DHL

Тютюнов Константин Сергеевич

• 2022 - Аудит проектов и принятие решений об инвестициях в агротех, медтех, спорттех, маркетплейсы, франчайзинг. Анализ бизнес-модели, финансовой модели и стратегии развития.
• 2022 - Сооснователь и ведущий эксперт сообщество предпринимателей "Открывашка" (обучение, акселерация проектов).
• 2021 - 2022 Выстраивание системы контроля инвесторам деятельности франчайзи мебельной сети, сети медицинских клиник, сети бассейнов.
• 2014-2022 Инвестиции Dodo Brands (в управляющую компанию и рестораны).
• 2006 — 2022 Руководитель Департамента развития управленческих программ Русской Школы Управления, преподаватель MBA.
• 2005 — 2011 Главный консультант консалтинговой группы «Лекс».
• 2002 — 2005 Партнер в консалтинговой компании.
• До 2002 занимал управленческие позиции в компаниях из сферы ИТ, лесной промышленности, торговли.

Антипин Антон Романович

• Ведущий отечественный эксперт по организационному развитию предприятий - 2019 (по версии Группы компаний “Современные технологии управления”).
• 350+ Клиентов из различных отраслей (Ракетно-космическая корпорация имени С.П. Королева “Энергия”, ПАО “Сухой”, ОАО "Тверской вагоностроительный завод", ЦКБ “Рубин”, ПАО “Сургутнефтегаз”, ПАО “Татнефть”, ООО “Газпром переработка”, MC Bauchemie, АО ДСК “Автобан”, ГК “Мегаполис”, Группа ЛСР, Setl Group, Магнит, РивГош, СТД Петрович, Улыбка радуги, ГУП “Санкт-Петербургский метрополитен”, Порт Усть-Луга, ПромСвязьБанк, Банк “Открытие” и многие другие.
• 3500 + проведенных тренингов и семинаров.
• 30+ успешно реализованных проектов организационного развития.
• Лидер рынка внедрения среды моделирования Business Studio на территории РФ 2010 - 2023 годов.
• Обладатель премии “Газель бизнеса” 2013, 2014, 2017 (номинация “самый быстрорастущий бизнес”, учредитель премии - деловое издание “Деловой Петербург”).
• Соавтор книги «Общение на результат».

Семенов Артем Сергеевич

• 2014 г.– настроящее время. Операционный директор. Kiilto (Финляндия, Швеция). Производство сухих строительных смесей и промышленных клеев.
• 2011 – 2014 гг. – Заместитель генерального директора Metsa Tissue (Финляндия, Германия, Швеция).
• 2008 - 2011 гг. – Заместитель начальника производства и технической службы, Руководитель отдела логистики и склада Metsa Tissue (Финляндия, Германия, Швеция) Производство и реализация бумажных изделий.
• 2004 – 2008 гг.. Менеджер по развитию бизнеса в России и СНГ Mitsubishi Electric (Япония, Германия). Производство электротехнического оборудования: контроллеры, электроприводы, серво, роботы, коммутационная аппаратура и т.п.
• 2001 – 2004 гг. Инженер по наладке и эксплуатации электрооборудования Электрокабель.

Иоселиани Тимур Юрьевич

• 2018 г. –  по н.в.  - Основатель и руководитель школы развития памяти и иностранных языков «Новая школа XXI века».
• 2009 г. –  2018 г. - Директор и управляющий партнер НОУДО «Английский XXI века»