Рост масштабов деятельности, усложнение внутренней среды компании, ведет за собой необходимость в управлении одной из важнейших функций любой развивающейся компании — организационным развитием. Не случайно лучшие компании создают специализированные подразделения, а директора по организационному развитию входят в высшие органы управления.
На семинаре вы узнаете об основных функциях и задачах директора по организационному развитию в области управления бизнес-процессами, рассмотрите актуальные подходы к совершенствованию собственной деятельности.
Внимание! Вы можете получить Удостоверение о повышении квалификации по теме «Оптимизация бизнес-процессов и организационное развитие компании (Организационное развитие компании. Оптимизация бизнес-процессов)», пройдя дополнительное обучение в дистанционном формате.
В результате обучения вы:
- познакомитесь с задачами, зонами ответственности, функционалом директора по организационному развитию
- рассмотрите основные инструменты управления ДОР, направленные на повышение эффективности системы управления, совершенствование или оптимизацию бизнес-процессов, организационной структуры, системы коммуникаций, а также системы KPI
- научитесь организовывать и руководить проектами по внедрению изменений в зоне ответственности ДОР, преодолевать сопротивление персонала проводимым изменениям
День 1 Задачи организационного развития
- Анализ проблемных вопросов организационного развития и подходов для их решения на примере ведущих мировых и российских компаний
- Цели, задачи организационного развития компании
- Объект управления организационного развития
- Рыночные требования к функционалу, компетенциям Директора по организационному развитию
- Системный подход к организационному развитию компании
- Управление эффективностью компании. Компоненты системы Business Performance Management (BPM)
- Задачи и функционал Директора по организационному развитию
Анализ зон ответственности Директора по организационному развитию Вопросы стратегического развития в зоне ответственности Директора по организационному развитию
- Организация соответствия процессной системы, организационно-функциональной структуры стратегическим целям компании
- Модель стратегических бизнес – процессов
- Концепция Balance Scorecard (BSC)
- Ключевые задачи проектного офиса
- Организация планирования и контроля стратегических инициатив. Практика использования международного стандарта PM BOK при организации проектной деятельности
- Генераторы увеличения стоимости компании. Проекты (инициативы) направленные на увеличение стоимости компании, повышение рентабельности, активизацию продаж, снижение затрат, повышение эффективности системы управления
Практикум: Упражнение «Разработка дерева сбалансированных целей верхнего уровня в соответствии с рекомендациями концепции BSC».
Организация управления бизнес-процессами компании
- Задачи Директора по организационному развитию в области управления бизнес-процессами компании
- Примеры процессных моделей зарубежных и российских компаний
- Практика использования международного стандарта ИСО 9001-2008 в зоне ответственности директора по организационному развитию
- Управление бизнес-процессами. Результативность и эффективность бизнес-процессов
- Особенности оптимизации основных и вспомогательных бизнес-процессов
Практикум:
- Упражнение «Разработка показателей результативности и эффективности для нескольких процессов своих компаний»
- Кейс «Вывода на аутсорсинг бизнес-процесса или подразделения компании»
Совершенствование организационной структуры компании
- Задачи Директора по организационному развитию в области совершенствования организационной структуры компании
- Типы структур управления компанией. Достоинства, недостатки
- Основные процессы формирования организационной структуры
- Организационное проектирование на базе функционального подхода
Практикум: Упражнение «Анализ функциональной модели предложенного подразделения».
Регламентация и стандартизация
- Задачи директора по организационному развитию в области регламентации и стандартизации деятельности компании
- Необходимость регламентации и стандартизации
- Система регламентации: структурные регламенты, процессные регламенты
- Референтные модели
- Оценка вклада подразделений организационного развития в повышение эффективности деятельности компании
- Понятие затрат на организационное развитие компании
- Карта показателей эффективности директора по организационному развитию
- Должностная инструкция директора по организационному развитию
Практикум: Упражнение «Анализ методики регламентации бизнес-процессов».
День 2 Организация работы подразделения по организационному развитию
- Место подразделения по организационному развитию в структуре компании: виды, плюсы и минусы
- Выполнение работ собственными силами или с привлечением внешних специалистов. Достоинства и недостатки
- Постепенная модернизация и коренная реструктуризация: достоинства и недостатки
- Подход к организационному развитию Hoshin Kanri
- построение операционной бизнес-системы саморазвивающейся организации
- 4 уровня команд и 7 уровней развертывания организационного развития
- построение системы планирования организационного развития, ведения работ и мониторинга их выполнения
- Подход к организационному развитию PPT (People-Process-Technology)
- Способы выполнения работ
- собственные разработки
- рабочие группы
- стратегические сессии
- Этапы работ
- организационная диагностика («президентская диагностика», аудит по методике кубка им. А.К. Гастева)
- карты потока создания ценности (VSM) текущего состояния
- определение «прорывов»
- карты потока создания ценности будущего состояния
- разработка проекта организационного развития компании
- поведение мероприятий организационного развития
- организация мониторинга
- поддержание нововведений
- Взаимодействие с подразделениями компании
- Взаимодействие с высшими органами управления компанией
Практикум:
- Кейс «Задачи подразделения организационного развития. Анализ западного и российского опыта»
- Упражнение «Разработка организационной структуры дирекции по оргразвитию»
- Упражнение «Разработка матрицы взаимодействия с подразделениями»
- Кейс «Oрганизация проектной деятельности по направлению организационное развитие компании»
День 3 Практические инструменты организационного развития
- Построение потоков создания ценности VSM
- Построение матрицы «прорывов», определение направлений «прорывов»
- Аналитические отчеты в формате А3
- Построение матрицы KPI для подразделений компании
- Построение Х-матриц 2-го и 3-го уровня
- Оценка рисков по стандарту FMEA
- Создание паспорта проекта организационного развития
- Препятствия в процессах организационного развития. Негативные факторы, сопровождающие процессы организационного развития
- Причины сопротивления изменениям. Виды организационной инерции, препятствующей процессам развития. Ситуации возникновения мощного сопротивления организационным изменениям
- Факторы повышения и снижения готовности персонала к мероприятиям орг. развития
- Построение матрицы готовности персонала к организационному развитию
- Методы борьбы с сопротивлением организационным изменениям
- Уровни глубины вмешательства в текущую деятельность организации
- Построение матрицы готовности персонала
- Построение системы мониторинга хода выполнения работ по проекту
Практикум: Кейс «Разработка и развертывание проекта организационного развития».
День 4 Практические инструменты организационного развития: диагностика, проектирование, внедрение, мониторинг и корректировка
- Анализ причин снижения эффективности деятельности компании
- Инициативы в зоне ответственности директора по организационному развитию направленные на повышение эффективности компании
- Опыт компании McKinsey проведения изменений, трансформации компании. Примеры проектов построения эффективных организаций на основе лидерства. Этапы, задачи, результаты проекта
- Анализ направлений диагностики системы управления компании в зоне ответственности Директора по организационному развитию
- оценка эффективности системы управления компании
- оценка соответствия процессной системы, организационно-функциональной структуры стратегическим целям компании
- оценка качества процессной системы компании
- оценка организационно-функциональной структуры компании
- оценка результативности персонала, эффективности системы мотивации
- оценка качества (актуальность) нормативно-регламентирующей базы
- оценка эффективности программ направленных на снижение затрат, программ борьбы с потерями, программ кайдзен
Описание (моделирование) бизнес-процессов компании
- Цели, задачи описания бизнес-процессов, соглашение о моделировании
- Примеры программных продуктов, используемых для описания бизнес процессов
- Анализ методики описания, регламентации и аудита бизнес-процессов
- Организация проекта по описанию бизнес-процессов компании. Цели, команда, риски, структура работ, управление проектом
Практикум: Упражнение «Анализ нотаций для описания бизнес процессов компаний слушателей. Анализ моделей описания бизнес-процессов. Моделирование отдельных процессов».
Регламентация деятельности компании
- Документы в зоне ответственности Директора по организационному развитию
- Регламенты основных процессов, регламент бизнес-процессов нижних уровней
- Структурные регламенты. Примеры регламентирующих документов
- Актуализация регламентов. Организация контроля исполнения регламентов
Практикум: Упражнение «Анализ пакета нормативно-регламентирующих документов».
Организация аудита
- Стандарты, регламентирующие проведение аудита
- Примеры организации аудита
Оптимизация бизнес-процессов компании
- Классификация проблемности бизнес-процессов
- Задача оптимизации бизнес-процесса. Показатели процессов, критерии оптимизации
- Направления оптимизации бизнес-процессов. Улучшение, бенчмаркинг, реинжиниринг
- Оптимизация основных бизнес-процессов, сквозных бизнес-процессов, бизнес-процессов нижних уровней
- Оптимизация стоимости бизнес-процессов на базе технологии Activity Based Costing
- Методология компании Deloitte – увеличение стоимости компании, примеры проектов
- Подход компании Toyota к оптимизации бизнес-процессов
- Формализованные универсально-принципиальные (ФУП) методы анализа и оптимизации бизнес-процессов
Практикум:
- Упражнение «Анализ применимости подходов и методов оптимизации бизнес-процессов в компаниях слушателей»
- Кейс «Организация проекта «Снижение затрат»
- Кейс «Организация проектов «Снижение потерь на базе подхода «Бережливое производство», «Бережливое производство в офисе»
День 5 Оптимизация организационной структуры
- Организационно-функциональная модель компании
- Функциональный дизайн подразделений, матрицы ответственности, матрицы взаимодействия
- Распределение ответственности за бизнес-процессы, функционал подразделений
Практикум:
- Упражнение «Разработка функциональной модели заданного подразделения»
- Упражнение «Проведение диагностики подразделений с целью повышения их эффективности»
Западный и российский опыт систем управления эффективностью Управление эффективностью персонала
- Анализ подходов мотивации персонала
- Системный подход к решению задач управления эффективностью персонала
- Функционал системы Business Performance Management (BPM). Программные продукты, реализующие идеологию BPM (QPR, Business Studio)
- Использование системы сбалансированных показателей (Balance Scorecards) при планировании и контроле реализации стратегических инициатив компании
- Использование ключевых показателей эффективности (KPI) в целях повышения эффективности подразделений, сотрудников
- Принципы и подходы разработки KPI
- Карты эффективности персонала
- Организация проекта по разработке и внедрению KPI. Типичные ошибки на этапе внедрения и эксплуатации системы KPI
- Регламентация процесса постановки целей и оценки KPI
Практикум:
- Упражнение «Разработка системы управления эффективностью на примере системы сбалансированных показателей (balanced scorecard)»
- Упражнение «Разработка системы KPI для различных подразделений на базе процессного, функционального, системного подхода»
- Упражнение «Анализ регламента постановки целей и оценки достижений персонала на базе KPI»
Управление изменениями
- Подходы к внедрению изменений: плюсы и минусы, разграничение зон ответственности подразделения организационного развития и линейных руководителей
- Эволюционные и революционные изменения
- Различия между совершенствованием и реинжинирингом
- Причины сопротивления персонала в процессе изменений
- Мероприятия по уменьшению сопротивлений
- Внутренний маркетинг. Основные PR и коммуникативные мероприятия
- Фиксация результатов изменений
Практика: Кейс «Организация проекта внедрения организационных изменений».
Набоков Анатолий Борисович
Кандидат технических наук, старший научный сотрудник, эксперт в области стратегического управления, оптимизации бизнес-процессов, организационного развития, разработки систем мотивации на базе KPI
Профессиональный опыт
Более 10 лет управленческого опыта в компаниях численностью от трех тысяч человек
- 2009 – н.в. — Консалтинговая компания «Стратегия-центр», менеджер проектов
- 2002 – 2009 — Группа производственно-сбытовых компаний «Сходня Мебель», «Сходня Трейд», «МЭЗ ДСПиД», «Плитпром», директор по развитию, советник основного акционера
- 2001 – 2002 — Консалтинговая компания «БДО Юникон», консультант
- 2000 – 2001 — Компания «МИР», начальник отдела
- 1999 – 2000 — Компания «Wing Mage», исполнительный директор
- 1989 – 1998 — Институт МО (Военно-промышленный комплекс), подполковник, начальник отдела
Профессиональные компетенции
- Стратегическое управление. Разработка функциональных стратегий, системы комплексных стратегических показателей (Balanced Scorecard)
- Управления проектами на базе стандарта PMBOK 4
- Реинжиниринг и оптимизация бизнес-процессов
- Управление качеством. Внедрение стандартов серии ИСО 9000
- Постановка системы управления рисками
- Управление ТОиР, эксплуатацией автотранспортного предприятия
- Организационное проектирование. Оптимизация организационной структуры
- Разработка системы мотивации на базе KPI (ключевых показателей эффективности)
- Внедрение бизнес-технологий: «бережливое производство», управление по целям (МВО), управление отношениями с клиентами (CRM)
- Постановка и управление оптовыми, розничными и электронными продажами
- Внедрение программ улучшения (кайдзен): активизация продаж, сокращение затрат, снижение потерь, эффективное управление активами, оптимизация бизнес-процессов
Клиенты
AccessBank, Golder Electronics, Seven Days, Вимм-Билль-Данн, Газпром Нефть, ГАЗПРОМ, Гедеон Рихтер-Рус, ГК Росводоканал, Бьюсайрус Сервис, Дубненский машиностроительный завод, ЕВРАЗ, ИБФ — Моторс, Иннова, Камкабель, Кварцверке, КазГерМунай, Леруа Мерлен, Лукойл Черноморье, МОРТОН, Мечел, Мется Тиссью, Норильский никель, ПЕПСИ, Русский алкоголь, РОСАТОМ, СамЗАС, Салаватнефтеоргсинтез, Самотлорнефтегаз, Сбербанк, СДМ-БАНК, Сибирская Сервисная Компания, СИБУР, Сплат косметика, Стройспецтранс, ТНК-ВР Менеджмент, Уралхиммаш и др.
Преподавательская деятельность
АНХ при Правительстве РФ, Институт переподготовки и повышения квалификации МГУ им. М.В. Ломоносова, Институт повышения квалификации (ИКТ)
Образование
- 2007 — Экспертный центр «Крафтсерт», внутренний аудит системы менеджмента качества организации
- 2006 — МИЭМиП, формирование СМК в соответствии со стандартами ИСО 9000
- 2003 — МАГ КОНСАЛТИНГ, сбалансированная система показателей
- 1998 — Московская международная высшая школа бизнеса (МИРБИС), менеджмент
- 1986 — Высшая инженерная радиотехническая академия, аспирантура
- 1977 — Высшее военное инженерное училище радиоэлектроники
Стюхин Дмитрий Александрович
Специалист по построению производственных систем устойчивого развития
Профессиональный опыт
- 2012 – н.в. — ОАО «Раменское приборостроительное конструкторское бюро», заместитель директора производственного комплекса по организационному развитию
- 2011 – 2012 — ООО «ЛЕД-эффект», директор по производству
- 2010 – 2011 — ООО «ЛидерЛайт», начальник производства
- 2000 – 2010 — Рыбопромышленные компании, руководящие должности на производстве
- 1987 – 2000 — Военно-морской флот РФ, командные и инженерные должности
Профессиональные компетенции
- Разработка стратегии развития производства
- Управление проектами развития производственной системы
- Производственные запуски стартапов
- Составление и развертывание программ развития производства
- Проведение изменений типов и качества производственных систем
- Управление качеством, TQM, Poka-yoke, Jidoka & Andon
- Управление вовлечением персонала в развитие производственной системы, TWI, Kaizen
- Картирование потоков создания ценности, VSM
- Внедрение операционной бизнес-системы Компас, Hoshin kanri
- Повышение эффективности использования оборудования, быстрая переналадка, автономизация TPM, OEE, SMED
- Построение логистики рабочего места, 5С
Образование
- 2012 — Московская международная высшая школа бизнеса МИРБИС, лин-менеджмент
- 2012 — Московский технологический институт «ВТУ», управление производством
- 2000 – 2001 — The Open University, The Effective Manager
- 1982 – 1987 — Каспийское высшее военно-морское краснознаменное училище имени С.М. Кирова, инженер-штурман
